陈春花:打造共生型企业 7-Eleven做对了什么?
更新时间:2019-08-12 11:04 浏览:198 关闭窗口 打印此页

(原标题:陈春花:打造共生型企业,7-Eleven做对了什么?)

核心观点:

今天组织所面对的挑战,是持续的不确定性,无法判断的未来,以及万物互联所带来的更透彻的影响。

“共生型组织”拥有几大特征:互为主体性、整体多利性、柔韧灵活性、效率协同性。

想要打造“共生型组织”,企业管理者首先要调整自己的认知,打破员工边界和顾客边界。

打造共生型组织,企业应达到“四重境界”:共生信仰、顾客主义、技术穿透、无我领导。

7-11并非互联网企业,却是最早做技术穿透和数据平台的。它很早就把前店后厂的供应商、加盟商、服务商全部组合在一个大的数据平台上,同时能够很好地满足顾客需求。这是一个非常大的共生平台,使7-11免于互联网的冲击。

北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花在《共生:未来企业组织进化路径》新书发布活动上接受了新鲜小只的采访。

互联网蓬勃兴起的几年间,组织所遭遇的挑战前所未有。在陈春花看来,今天组织所面对的挑战,是持续的不确定性,无法判断的未来,以及万物互联所带来的更透彻的影响。

为此,组织必须要找到一个新的形态,陈春花将新型组织称为“共生型组织”,它必须拥有几大特征:互为主体性、整体多利性、柔韧灵活性、效率协同性。

陈春花表示,想要打造共生型组织,企业管理者首先要调整自己的认知——你的组织能不能像水一样?

首先要打破两个组织边界,一是员工边界,让你的员工自然流动。海尔的创客平台让人人都能当CEO,腾讯的活水计划让员工选择自己的上司。

第二个边界是顾客边界,以家居行业为例,曾经大家认为家具行业没有太大的希望,但是如果把顾客边界打掉,把家居看成是在新的智能环境下的新生活业态,在融合演变期间所带来的行业的空间是巨大的。

第二个认知调整,在于能否让自己不可被替代,也就是你愿不愿意很聚焦地做真实的价值?

对于打造共生型组织,陈春花认为,企业应做到“四重境界”。

第一重境界在于共生信仰。拥有共生信仰要求企业管理者能够自我约束,了解自己的局限性,只有在彼此贡献时才有在组织中存在的意义;二是能否真正地中和利他,三是愿不愿意致力生长,不断地一起成长。

第二重境界在于顾客主义。陈春花认为,在一切不确定当中,只有一个东西是确定的,就是顾客。但是在这个确定的东西当中,又有一些很重要的变化。企业管理者应该认识到这几点:不会有忠诚的顾客,顾客需要参与价值创造,顾客越来越年轻,需要给顾客提供极致体验。

第三重境界在于技术穿透。在“共生型企业”中,大家能不能够一起工作?这取决于能否够提供一套共同工作的工作方法,这套共同的工作方法是技术提供的。

在陈春花看来,7-11并非互联网企业,却是最早做技术穿透和数据平台的。“7-11很早就把前店后厂的供应商、加盟商、服务商全部组合在一个大的数据平台上,同时能够很好的提供顾客所要的东西,这个东西就是大家看到的“15分钟概念”,这在整个商业零售里面其实是一个很大的价值创造。”

相较于沃尔玛送货的概念,7-11向顾客展示的是走路15分钟的概念。这一概念使得它可以服务更多的人。为了满足这样大量的供应,7-11选择了非常多的合作伙伴,“其实它服务的平台上的商家应该是超过10万+,上面的工作人员应该有接近40万人。这是一个多么大的共生平台,这个共生平台就会使得它并不会受到互联网的冲击。”陈春花说。

第四重境界是在于无我领导。陈春花表示,“万物互联的逻辑是由《道德经》提出来的,什么叫做一生二,二生三,三生万物,这就是真正的万物互联,真正的万物互联当中之所以能够存在下来,是因为里边每一个称之为领导的概念都必须是“无我”的。”

一个“无我”的领导,首先不能只看自己的利益,同时不能只看自己企业的利益,必须要看所有人能不能够共同成长。陈春花提出对领导者新内涵的要求:牵引陪伴、协同管理、协助赋能。

以下节选自陈春花在新书《共生:未来企业组织进化路径》发布活动的发言:

互联网技术带来的新变化:个体价值崛起

在写这本书之前,我自己做组织研究的过程已经持续了接近25年。其实我之所以会选择组织研究的领域,是因为我过去在珠江三角洲,跟很多企业在一起的时候,发现非常多的企业把自己的战略做好了,市场做好了,但是会在发展过程当中遇到最大的两个瓶颈,反而是组织和文化。


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